КАК НЕ ПОЙТИ КО ДНУ. КРИЗИСНЫЕ ЯВЛЕНИЯ, САМОДИАГНОСТИКА, РЕШЕНИЯ. 

 

Вводная часть

 

Бизнесу в России не привыкать к штормовым явлениям. Бурные волны регулярных эксцессов топят большинство предпринимательских инициатив в России с 2008 года. Выживают или сильнейшие, или приближенные к государству, но сейчас захлебываются и задыхаются и они. Тектонический слом основанных на спекуляции кровью земли и игре в нулевую сумму международных отношений вызвал настоящее экономическое цунами. Водой, вымывающей фундамент нефтяных экономик, дело не ограничилось, сверху весь мир накрыло вулканическим пеплом экспоненциального коронавируса. Солидарно стало худо всем. Чтоб не стало еще хуже, осталось солидарно самоизолироваться, стремительно атомизируясь в своих карантинах, разрывая последние связи с тем, что называлось прежде “мировой экономикой”, или вообще “экономикой", с тем, что держало нас в прошлом веке. 

 

Неважно, что тут было следствием, а что причиной, неважно, что есть цифровое исключение (до 15.5% от мирового ВВП), страшно стало всем. И мне.

 

Но к черту лирику… Наладился вроде карантинный быт, решились проблемы снабжения, не возникает навязчивой мысли скупить остатки туалетной бумаги, или круп, неожиданно быстро нашелся общий язык с детьми. И в бизнесе исправно работают цифровые коммуникации, эффективно организовалось командное взаимодействие через интернет.  Дай Бог теперь не попасть в плен болезни, в те проценты, что с ней не справились.  

 

Если с вирусом наиболее выигрышная позиция - глухая забаррикадировавшаяся квартирная оборона, а что делать бизнесу, у которого шанс выжить ровно такой же, как мне этой коронавирусной заразой заболеть? 

 

У нас появилось время задумываться о том, как работать в новой реальности. В реальности, к которой абсолютное большинство из нас были недостаточно готовы. Для этого мы изучили больше сотни различных материалов по поводу предпринимательства на фоне текущего кризиса, консолидировали опыт стран, где кризисные явления начались раньше,  экспертизу ведущих консалтинговых компании, и помножили полученное на свои компетенции, снабдив фирменным красноречием.

 

Делимся самым интересным и применимым, давайте вместе становиться в этот кризис только сильней! Написанное далее применимо для любого кризиса, на самом деле, оно актуально и  в мирные времена. Материал дополняется.

 

1.  Кризисные явления, которые нужно держать под контролем 

 

  • здоровье и страховое покрытие ваших сотрудников (ДМС, НС) - это бесспорный приоритет любого бизнеса

  • нарастающая неликвидность - это наличие невостребованных запасов сырья, продукции и ресурсов, которые замораживают ваш капитал

  • реализуемый ассортимент - увеличение сроков производства и поставок, сокращение запасов в промежуточных звеньях цепи поставок могут привести к тому, что вам будет нечего продавать

  • волатильность цен - как следствие разбалансировки спроса и предложения, вас ждет большое количество сюрпризов и долгий шлейф эффекта бычьего кнута (идущие по инерции и нарастающие со временем и передвижением от конечного потребителя к производителям перекосы в спросе, связанные с резким изменением рыночной ситуации)

  • сложность среднесрочного и долгосрочного планирования - на многих рынках срок размещения заказов 6-9 месяцев, чтоб подготовиться к осенней фазе высокой активности необходимо инвестировать сейчас

  • достаточность доступной в любой момент ликвидности - чтоб быть готовым к самому страшному

  • сохранение командного духа и корпоративной культуры - не должно сложиться ситуации, когда каждый работает на себя, на свой KPI, когда какие-то функции остаются наедине со своими проблемами, а другие считают, что они с ними не на одном корабле.



Решение противоречий - это суть предпринимательской деятельности, но еще никогда они не были настолько обострены.

 

2. Вопросы для самодиагностики готовности к кризису

 

  • Налажена ли коммуникация со всеми стейкхолдерами - знаете ли вы их всех, достаточно ли делитесь с ними информацией, в курсе, как у них дела

  • Насколько спрос прогнозируем - понимаете ли вы на пальцах поведение ваших потребителей

  • Конкурентны ли вы на рынке - нет ли таких причин, по которых вы однозначно проигрываете конкурентам

  • Сохраняете ли вы свою привлекательность для наиболее лояльных вам потребителей - подчеркиваете ли вы их значимость для вас, делается ли все возможное, чтоб их удержать

  • Устойчивы ли логистика и производство - не будет ли сбоев снабжения, сохранится ли уровень качества

  • Насколько производственные компоненты и поставщики заменяемы - есть ли вариант Б

  • Насколько конкуренты оплачиваемые вами тарифы и издержки - вдруг вы переплачиваете, а ваши конкуренты уже нет, вероятно ваш арендодатель пойдет на встречу

  • Есть ли утвержденный план сокращения затрат на краткосрочную и долгосрочную перспективу - четко знаете от чего можно безболезненно избавиться, а с чем расстанетесь в последнюю очередь

  • Достаточно ли финансовых резервов и устойчивости в случае затяжного падения - есть ли доступная ликвидность, готовы ли вас кредитовать, заинтересованы ли в вашей состоятельности

  • Проверяли ли вы себя на самые худшие сценарии - когда пессимистичные оценки стали базовыми, какие более пессимистичные встали на их место

  • Если вам неожиданно повезло, правильно ли вы интерпретируете происходящее на предмет того, что оно вероятно является разовым выбросом 

  • Готовы ли вы воспользоваться новыми возможностями, когда худшее будет позади - будет особенно обидно, выжив в кризис, не иметь никакого обозначенного пространства для роста и захвата высвободившихся рыночных позиций.

 

Если ты не борешься за первое место, ты и десятого не займешь. - Ли Куан Ю

 

3. Немедленные решительные меры для настроенных побеждать 

 

  • Шаг 1 . Мобилизация и оценка

    • создание антикризисного управленческого центра с широкими полномочиями по принятию быстрых решений

    • уточнение полномочий у лиц на местах, дайте им возможность больше вам помогать

    • выявление спорных допущений и сложно прогнозируемых факторов, на которых основываются бизнес-модели и принимаемые решения

    • стресс-тестирование финансовой модели, анализ “что-если”, насколько вам хватит денег, лучше озаботиться решением этой проблемы до того, как они закончатся

  • Шаг 2. Анализ, оперативное планирование и приоритизация

    • увеличение детальности, частоты циклов и сокращение горизонта планирования

    • использование более простых аналитических моделей, которые работают на малых объемах актуальных данных, не переобучаются и легко интерпретируются

    • определение приоритетных продуктов, контрактов для фокусировки в условиях ограничений (правило Парето), 

    • обзор и мониторинг наиболее критичных операционных процессов, узких мест и компонентов для функционирования бизнеса

    • переосмысление потенциала доступных данных, которых в 10 раз больше, чем вы используете (получение информации извне от третьих сторон, отказ от верхнеуровневого анализа)

  • Шаг 3. Реорганизация и развитие

    • восстановление связности цепи поставок, апробирование принципиальных решений по более тесной интеграции с партнерами

    • пересмотр и актуализация соглашений с поставщиками и клиентами в новых рыночных условиях (цены, минимальные объемы поставок, уровень сервиса и другие ограничения)

    • поиск и контрактование альтернативных поставщиков и еще неиспользованных страховых резервов (резервы могут оказаться неактуальными, ваши менеджеры могут перестраховываться, создавая резервы под заказы, которых не существует, чтоб им было потом что продавать и выполнять индивидуальный план)

    • уточнение принципов мотивации, должны остаться только коллективные показатели, не должно быть индивидуальных битв за премию любой ценой

    • перенастройка на выпуск наиболее востребованных продуктов, на взаимодействие с ключевыми сегментами

    • фокус на действиях, которые генерируют денежный поток, высвобождают капитал, или сокращают затраты

    • снятие барьеров, которые теряют свою существенность и принципиальность, например, место на жестком диске как способ копеечной экономии в ущерб скорости работы сотрудников в учетной системе 

    • повышение скорости и упрощение процедур, таких как скорость найма и обучения персонала, запуск продуктов, коммуникаций - лучше ошибиться, сделав, чем жалеть о несделанном 

    • переобучение людей, изменение ролей, процессов - люди в кризис очевидно мобильнее, не пренебрегайте этим

    • цифровизация процессов принятия решений - цифра это не только инструмент, но и принцип управления, ваши коммуникации вынуждено стали цифровыми, а что бы вы сделали цифровым по собственному выбору - сейчас самое лучшее время это попробовать.

  • Шаг 4. Коммуникация

    • организуйте получение онлайн информации от поставщиков и клиентов, например, с касс, или об остатках на их складах

    • контролируйте обещания перед потребителями и партнерами, не подводите их, держите критическую информацию для них актуальной, вовремя выполняйте свои обязательства

    • осуществляйте адресные коммуникации, управляющие спросом во время кризиса, они сейчас более доступны и эффективны

    • планируйте массовые коммуникации, восстанавливающие спрос после кризиса, первые застолбят лучшие площадки по наименьшим ценнам

    • коммуникации с сотрудниками, с акционерами, будьте предельно честны,  более толерантны к ошибкам, просите взаимности

    • коммуникации с госорганами, получение мер поддержки - если вам что-то светит, почему бы не воспользоваться, но на это особо не надейтесь.

 

Какие из явлений, вопросов и мер для вас наиболее актуальны? Про которые из них следует написать подробнее?

Про аналитику в кризис

 

Важнее и сложнее всего составить обоснованное представление того, как будет меняться спрос на ваши продукты и услуг. Аналитические методы, просто или сложно обобщающие исторический опыт, сейчас не работают. Поэтому спрос нужно критично оценивать, используя несколько методов, обязательно иметь несколько сценариев для планирования, в работу над которыми включать функции не только продаж, но и производства. Научитесь выявлять онлайн изменение паттернов спроса, аналитические решения это умеют. Целостную картину о потребностях потребителей легче дополнить через прямые коммуникации с ними, используйте обязательно все доступные счетчики, также вами должны активно инструменты типа Яндекс.Wordstat, Google Trends для понимания общей картины на рынке в стране, в других странах и в целом в мире. 

 

Хороший инструмент в кризис ситуационный дашборд для выявления аномалий, задержек, поломок, доступный всем сотрудникам компании. Хоть и кризис был для большинства бизнесов не предсказанным черным лебедем, это не снижает значимости диагностической аналитики и прогнозирования, как минимум они помогут динамически выявить и проанализировать его влияние на бизнес-показатели, а затем очистить исторические метрики от него, без чего можно получить некорректную картину будущего.

 

Мы должны принять то, что нет правильных ответов на все вопросы и сложные решения, которые мы принимаем в эти недели. “Лучшее враг хорошего” характеризует текущий момент, избегайте сейчас ментальных ловушек, оставайтесь открытыми и как никогда ранее уделяйте больше внимания инструментам и решениям, основанным на данных и аналитике.

 

Когда кризис стихнет, вряд ли он когда-то закончится полностью, посмотрите на все новыми глазами, пробуйте новое, радикально упростите сложность для генерации и тестирования идей, проще относитесь к привлечению новых знаний и внешней экспертизы. Такие инструменты как цифровой двойник, интегрированное сценарное планирование, машинное обучение, прослеживаемость, электронные стандарты обмена и управления данными, доступная продвинутая аналитика, которые для кого-то еще остаются диковинными новинками, имеют уже десятилетия истории, стали существенно демократичнее и точно востребованнее для компаний, которые заранее готовятся к кризисам.

 

В настоящее время когда вам нужны быстрые решения, Reshape Analytics может обеспечить необходимую скорость в решении вопросов:

  • Повышения устойчивости бизнеса

  • Максимизации дохода

  • Повышения эффективности и прозрачности

  • Прогнозирования и планирования

  • Автоматизации и поддержки принятия решений.

 

Мы предлагаем следующие инструменты:

  • Быстрые решения задач

    • Разработка и развертывание систем отчетности

    • Повышение эффективности управления запасами 

    • Анализ потенциала и повышение покупательской активности 

    • Анализ эффективности рекламных кампаний 

    • Разработка бизнес и функциональных требований для быстрого внедрения ИТ решений

    • Разработка финансовых моделей с возможностью нескольких сценариев (в т.ч. кризисный, санкционный, привязанных к курсу валют) 

  • Среднесрочные и долгосрочные решения

    • Внедрение системы автоматического прогнозирования и управления запасами 

    • Внедрение системы умного управления системой лояльности.

    • Внедрение системы сбалансированных показателей

    • Data-driven аудит и трансформация системы управления с целью повышения эффективности использования потенциала данных и продвинутой аналитики

    • Реинжиниринг и повышение эффективности бизнес-процессов

    • Разработка цифровых двойников для моделирования сложных экономических и производственных систем.

 

Reshape Analytics это:

  • Готовые решения

  • Профессиональная команда

  • Кросс-функциональная и кросс-отраслевая экспертиза

  • Опыт нескольких кризисов

  • Успешный опыт реализации более 70 аналитических проектов.

 

Запросите дополнительную информацию: Кадимов Мансур, управляющий партнер Reshape Analytics, +79265551553, km@reshape.team




По мотивам (список наиболее интересных материалов):

http://news.mit.edu/2020/sheffi-global-supply-chain-covid-19-0325

https://www.clearmetal.com/news/industry-turning-to-analytics-to-navigate-covid-19-crisis

https://www.ey.com/en_ae/covid-19/covid-19-crisis-management-essential-ten-better-questions-to-ask

https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business

https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/supply-chain-recovery-in-coronavirus-times-plan-for-now-and-the-future 

https://www.kinaxis.com/en/blog/preparing-covid-19-and-bullwhip-effect-what-happens-supply-chain-when-you-buy-100-rolls-toilet

https://www.bcg.com/publications/2020/covid-ceo-response.aspx

https://medium.com/bcggamma/preparing-the-supply-chain-for-the-next-disruption-48bbbc63b79f 

https://www.bcg.com/publications/2020/covid-19-reaction-rebound-recession-reimagination.aspx 

https://www.accenture.com/_acnmedia/Thought-Leadership-Assets/PDF-2/Accenture-COVID19-Maintaining-Supply-Chain-Resilience-in-Times-of-Uncertainty.pdf#zoom=50

https://demand-planning.com/2020/03/16/6-rules-for-demand-planning-during-a-recession/

https://towardsdatascience.com/predicting-demand-during-a-crisis-4cb5f0a0259c

https://www.bain.com/insights/defending-consumer-products-companies-against-covid-19/

https://www.weforum.org/agenda/2020/03/covid-19-coronavirus-lessons-past-supply-chain-disruptions/

https://home.kpmg/au/en/home/insights/2020/03/business-implications-of-covid-19-coronavirus/immediate-actions.html

https://home.kpmg/au/en/home/insights/2020/03/business-implications-of-covid-19-coronavirus/medium-to-long-term-actions.html

https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/au/pdf/2020/managing-critical-moments-crisis-response-resource-workbook.pdf